배민다움에서 배운 30가지

자기 분야만 잘 아는 외골수로 전락하지 않기 위해 다양한 노력을 하고 있다. 그러한 노력 중 하나는 다양한 분야의 책을 보는 것이다.

이번에 읽은 책은 배달의민족에 대한 책인 <배민다움>이다. 이 책은 배달의민족의 내부 및 외부 브랜딩에 대한 이야기를 다루고 있다.

브랜딩이라고 하면 보통 외부에 어떻게 기업에 대해 알릴 것이라는 것을 고민하는 경우가 많다. 하지만, 이 책을 읽으면서 브랜딩에 힘이 실리려면 진정성이 중요한데 그 진정성은 견고한 내부 브랜딩에서 나옴을 알 수 있었다.

사실 브랜딩은 기업 뿐만 아니라 개인에게도 적용이 된다. 나 자신을 어떻게 브랜딩할 것인가는 내가 결정하는 것이고 이는 일상에서의 내 경쟁력에 영향을 준다. 나는 나 자신을 어떻게 브랜딩하고 있는지 고민해봐야겠다는 생각이 들었다.

책을 읽으면서 좋았던 30가지를 아래와 같이 추려보았다.

1. 사명(mission)

기업에서 자문을 요청할 때, 제가 가장 먼저 묻는 질문은 언제나 이것입니다. “이렇게 화장품(예를 들어) 회사가 많은데, ‘왜’ 새로운 화장품을 만들어야 한다고 생각하십니까?” 그 기업이 사회에 존재해야 하는 이유, 즉 사명(mission)을 묻는 질문입니다.

마음 속에 어떠한 사명을 품고 사느냐에 따라 한 사람이 자신의 인생에서 그림은 크게 달라질 수 밖에 없다. 나에게는 아래처럼 질문할 수 있겠다.

“이미 안정적인 직장에 다니고 있는데, ‘왜’ 열심히 공부를 하십니까? 그냥 좀 즐기셔도 되지 않습니까? 왜 그렇게 해야 합니까? 도데체 왜?”

이에 대한 나의 대답은 다음과 같다.

  1. 컴퓨터 관련하여 전문가로 성장하고 싶다.
  2. 전문가로 성장하여 내가 아니면 안 되는 어떤 일을 해내고 싶다.
  3. 그리고 직장의 안정성이란 것은 없다고 생각한다. 실력이 없는 사람은 결국 짐을 싸야할 것이다.
  4. 또한, 세계 어디서든 통하는 사람이 되고 싶다. 그게 내가 영어와 불어를 계속하여 공부하는 이유다.
  5. 그리고 나는 배우는 것이 즐겁다. 하나씩 더 배우면서 성장할 때마다 기쁘다.

2. 일의 정의

그런데 그 무렵, 교세라(Kyocera)의 이나모리 가즈오 회장이 쓴 <왜 일하는가>라는 책을 읽었는데 이 책이 제 인생을 바꾼 계기가 되었어요. 그 책에 보면, ‘일이란 나 자신을 완성해갈 수 있는 가장 강력한 수련의 도구다. 그 일을 통해서 꾸준히 반복적으로 한 단계, 더 높은 단계로 나를 수련해 나가야 한다’는 말이 있는데, 제 가슴에 콱 꽂혔어요.

일이란 돈을 벌기 위한 수단으로만 전락해서는 안 된다. 그렇게 되면 즐겁게 일을 할 수 없다. 즐겁지 않으면 잘 할 수도 없다.잘 못하면 스트레스를 받고 성과도 안나온다. 악순환의 반복이다.

다행히 나는 내 일이 좋다. 아직까지는 제약이 많이 있지만 내 전문성으로 내가 있는 자리에서 최고의 성과를 낼 것이다.

3. ‘꾸준함’을 훈련하는 방법

네이버 오픈캐스트에 디자인과 관련된 사이트나 콘텐츠를 매일 8개씩 올리기로 스스로 다짐했어요. 그걸 하루도 빼놓지 않고 2년 동안 했어요. 정확히 755일 동안 했는데, 그러면서 제 삶이 진짜 바뀌는 걸 느끼겠더라구요.

나는 우선 자료구조와 알고리즘에 대해 꾸준함을 연습하고자 한다. 매일 하기는 어려우니 1~2주 단위로 블로그에 포스팅을 하겠다. 첫 번째 주제는 자료구조와 알고리즘 자체에 대해서 조사하겠다. 무엇인지, 왜 배워야 하는지, 어떤 게 있는지 조사하겠다.

4. 중요한 것 = 문제 정의

정작 중요한 것은 문제를 어떻게 정의(defince)하느냐에 달렸다고 봐요. 저는 모든 일은 ‘정의 내리는 것’에서부터 시작한다고 생각해요.

“대표님은 배달 시장의 어떤 부분이 해결해야 할 문제라고 느꼈나요?”

우선 많은 사람들이 전단지를 보고 주문을 하는데, 그에 대한 리뷰나 평가를 공유할 수 없다는 게 의아했어요. 어디서든 인터넷에 접속할 수 있고 네이버 기사에 댓글이 수천 개는 쉽게 달리는 세상이잖아요. 이런 상황에서 치킨을 시켜먹은 다르사람의 리뷰나 평가를 공유할 수 없다니, 말이 안 된다고 생각했죠.

두 번째는 전단지 자체의 비효율성이었어요. 가령 수천 장의 전단지를 뿌리고도 거기서 주문이 얼마나 발생하는지 측정할 방법이 없더라고요. 지금은 사장님(업계에서는 ‘가맹점주’ ‘사장님’으로 호칭한다)들이 배미을 쓰면서 주문이 얼마나 왔는지 바로바로 알 수 있는데요. 배미은 한 번 써봐서 효과가 있으면 계속 쓰고, 아니면 안 쓰면 되는데 전단지는 순전히 감에 의지해야 하죠.

문제를 문제로 인식하는 것 또한 기업가정신이라고 생각한다. 에디슨이 자기 아내의 불편함을 덜기 위해 세탁기를 처음 만들었던 것처럼. 그냥 불평하고 말 것인가 아니면 변화시킬 것인가? 세상은 불평하는 사람이 바꾼다.

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5. 역사와 전통을 만드는 방법

저는 뭐가 됐든 시간이 지나면 역사와 전통이 된다고 믿어요. 저희 회사에 들어오면 가장 먼저 보이는 포스터가 굉장히 낡았어요. 5년 전에 처음으로 킨코스 같은 출력소에서 뽑은 포스터예요. 되게 낡았지만, 그 낡음을 계속 유지하죠. 그 포스터를 붙여놓으면 사람들이 계속 그걸 보면서 이야기할 수 있잖아요. 서비스 원칙에 대해 다시 한 번 상기하고 저걸 어떤 마음으로 썼는지 초심을 떠올리겠죠.

신규 입사자가 들어오면 매번 교육을 해요. 우리 회사는 어떻게 생겨났고, 어떤 생각을 하고 있고, 어떻게 될 거라는 이야기를 하죠. 그때마다 늘이걸 보여줘요. 초기 창업자들이 모여서 머리 싸매고 만든 게 이거라고요. 우리가 어떻게 일해야 하는지 하나씩 하나씩 정의를 내렸다는 걸 보여주죠. 시간이 흐를수록 이 종이의 힘은 더욱 강해질 것 같아요.

나의 꿈, 내가 생각하는 일의 원칙, 해야 할 일을 종이로 적어서 간직하는 것은 대단히 인상적인 일이다. 프랑스에 가겠다는 목표를 노트에 적은 뒤 약 1년 후에 그 노트를 들고 프랑스에 갔던 경험은 정말 짜릿했다. 글로 적고, 마음에 적고, 항상 생각하며 목표에 다가가는 연습을 해야겠다.

6. 설득은 말이 아니라 빠르게 보여줌으로써

비즈니스에서 타이밍을 잡기 위해 규모를 작게 하고 빠르게 테스트해보는 게 중요하다고 생각해요. 빨히 배보고 아니면 뒤로 빠지고, 그렇게 여러 번 해보는 거죠.

Selenium을 통한 웹 테스트 자동화를 입이 아니라 보여줌으로써 설득했어야 했다. 안타깝다. 리더십들의 설득은 말이 아니라 보여줌으로써 해야 한다. 그렇게 그들이 내가 생각하는 그림으로 가도록 몰아야 한다. 영화 사도세자에서 나온 것처럼 칼자루는 지위가 높은 사람이 잡는 것이 아니다.배운 사람이 잡는 것이다. 나는 내가 일하는 곳에서 칼자루를 쥐는 사람이 되기 위해 부단히 노력할 것이다.

7. 우리 기업만의 시각을 키우는  방법

저희는 처음에는 그냥 사전적인 정의를 찾아요. 그다음 저희만의 정의를 다시 해봐요. 보편적인 가치관은 이것인데, 우리가 추구하는 가치관은 무엇인지 다 같이 생각해봐요. 가령 ‘우리가 생각하는 복지는 무엇인가’하는 식으로요.

그렇게 고민해야 우리만의 본질을 만들 수 있고, 우리만의 문화를 만들 수 있다고 생각해요. 그런 걸 계속하다 보면 ‘아, 저렇게 하는구나’하고 남들도 우리를 인정해주겠죠. 남들이 생각한 대로 하는 것도 좋겠지만, 결국 우리만의 시각으로 정의하고 실행해보는 것. 스타트업이라면 더욱더 그런 시각을 갖춰야 한다고 생각합니다.

상자 밖 생각을 하려면 우선 상자 안 생각을 알아야 한다. 상자 안에 머물면 편하다. 하지만 새로운 무언가를 만들고자 한다면 자신의 Comfort zone을 벗어나야 한다.

8. 타겟 선정 방법

나이나 소득, 교육수준 등 인구통계(demographics) 자료에 근거해 타킷을 잡으면 하수다. 그런 자료가 타깃을 이해하는 데 도움은 되지만, 정작 왜(why) 구매에 이르는지는 설명하지 못한다.타깃 고객을 인구통계자료로 규정하는 시대는 지났고, 그들의 ‘생각과 라이프 스타일(VALS: Value And Life Style)’을 속속들이 파헤칠 수 있어야 한다.즉, 우리의 타깃 고객이 무엇을 하며 시간을 쓰는지(Activities), 무엇에 관심이 있고(Interests), 세상 돌아가는 일에 대해 어떤 의견을 가졌는지(Opinion), 소위 AIO를 구체적으로 그릴 수 있어야 한다.

타깃 고객을 분석하여 만들어진 성격인 페르소나(persona)를 만듦으로써 ‘호감’을 사야 한다.

모든 사람을 만족시킬 수는 없다. 에어비엔비(AirBnb)도 일반 유저를 많이 만들기 보다는 그 수가 적더라도 자신들의 서비스를 사랑하는 열렬한 팬을 만드는 것을 목표로 해서 지금의 위치까지 올라왔다. 아래 문구를 기억하자.

“나는 성공의 열쇠는 모른다.그러나 모든 사람을 즐겁게 하려고 노력하는 것이 실패의 열쇠라는 것은 안다 (I don’t know the key to success, but the key to failure is trying to please everybody).”

9. 일의 시작은 작게

초기에 서비스를 만들 때에는 가벼운 몸집으로 시작해야 한다는 교휸을 또 한 번 깨달았어요…(중략)…

돌이켜보면, 배미도 처음에 정말 가볍게 시작했기 때문에 잘됐다는 생각이 들어요. 그래서 지금은 신규사업을 할 때 최소한의 리소스와 최소한의 자본으로 일단 어느 정도까지는 버텨보려고 해요. 나중에 보니까 경영학의 아버지 피터 드러커도 같은 이야기를 했더군요. 일을 시작할 때는 가장 작은 규모로 가장 가볍게 시작하라는.

10. 삼미당 정신

파리바게뜨 전신인 삼미당 정신을 다같이 되새기고 있어요. ‘빵을 수백만 개 만들어도 고객은 빵 하나로 평가한다’는 거요. 주옥같은 말이죠. 우리는 수십만 건의 주문을 취급하지만 고객들은 하나하나의 주문이 자신의 소중한 체험이잖아요. 고객 입장에서는 아이들이 시험 백점 맞아서 칭찬해주고 싶어서 음식을 시켰는데 2시간 만에 올 수도 있어요. 유치원에서 친구들과 싸우고 우울한 아이를 위로해주려고 치키이나 짜장면, 탕수육을 시켰는데 1시간 반 만에 왔다면 얼마나 짜증나고 실망하겠어요.

<우동 한 그릇>이라는 단편소설에는 우동집에 가난한 엄마와 두 아들이 와서 우동 한 그릇을 시켰는데, 주인이 온정을 베풀면서 손님이 부끄러워하지 않도록 우동을 여러 그릇 더 주는 대신 한 그릇에 넉넉하게 담았다는 이야기가 있다. 참으로 지혜로운 주인이라는 생각이 들었다. 서비스를 제공하는 사람이라면 이 주인처럼 고객의 마음이나 상황을 알아야 한다.

미국의 고객만족 조사기관인 TARP(Technical Assistant Research Program)에 따르면 제품이나 서비스에 불만족스러웠던 고객에게 신속하고 적절하게 대응을 잘해주면 확실한 충성고객이 될 확률이 매우 높다고 한다.

어떤 문제가 발생했을 때 회피하지 말고 적극적으로 문제를 해결하는 자세를 보이면 오히려 기위가 될 수 있음을 기억하자.

11. 옥외광고의 조건

‘순간적으로 후킹(hooking)이 될 수 있는가?’가 저희가 생각하는 옥외광고의 조건입니다.

확실히 예전보다 설치미술과 같은 옥외광고가 더 중요해진 것 같다. 네트워크 덕분에 눈에 띄는 멋진 옥외광고물은 순식간에 퍼지기 때문이다.

12. 장수의 비결은 변하지만 변하지 않는 것

장수기업들은 50년 전이나 지금이나 한눈에 알아볼 수 있는 그 무엇이 있다. ‘변하지 말아야 할 것’과 ‘끊임없이 진화시켜야 할 것’이 무엇인지 알기에 오랫동안 하늘 높이 날 수 있는 것이다.

모든 것은 변하지만 아무것도 변하지 않는다. – 에르메스(HERMES)

위 문구처럼 어떤 브랜드의 핵심, 즉 본질은 변하지 않되, 외형은 트렌디하게 변해야 살아남을 수 있다.개인도 마찬가지다.

컴퓨터공학 전공자에 대해서 감히 말하자면 인공지능에 대해 어느 정도 이해를 하지 못하면 자신의 전공으로 먹고 살기 대단히 어려워지는 시대가 올거다. 인공지능 전문가는 아니더라도 그것이 어떤 원리로 작동하는지를 알고 있어야 한다. 그렇지 않으면 큰 어려움이 있을 것이다.

13. 브랜드의 핵심

1980년대 초, 다 죽어가던 할리 데이비슨을 희생시킨데 H.O.G.(Harley Owner Group)라는 동호회 조직이 큰 역할을 한 것 또한 잘 알려진 사실이다. 할리 데이비슨의 홈페이지에는 “할리 데이비슨을 구입한다는 것은 관계가 시작된다는 것을 의미합니다. 끝난 게 아니고… (At Harley Davidson, the purchase of motorcycle is the beginning of the relationship, not the end)”라고 쓰여 있다. H.O.G.는 회사 차원에서 만든 조직이 아니라 고객 스스로 만든 조직이지만, 본사에서는 그들의 활동을 적극 지원하고 있다.

브랜드는 고객과 관계를 맺고, 고객이 브랜드 안에서 소속감을 계속 갖도록 하는 것이 핵심이 아닐까 싶다.

할리 데이비슨을 평생 살 일은 없겠지만 참 멋진 문구다. 관계를 맺고 소속감을 느끼게 하는 것이 브랜드의 핵심이라고 하니 잘 기억해야겠다.

14. 수수료 폐지 => 마음의 불편함 제거 => 브랜드 확장

진짜 크게 얻은 건 브랜드예요. ‘배달의 민족’이라는 브랜드요. 저희 고객들이 대학생들이고 젊은 친구들인데 자기들이 배민을 쓰면서 찝찝하게 느꼈던 거예요. 배민이 수수료를 가져간다고 하니 마치 자신이 음식점 사장님한테 나쁜 짓을 하는 것 같은 기분이 들잖아요. 그런데 이제 그 불편했던 마음이 사라져버린 거예요.

그게 되니까 브랜드 확장이 가능해졌어요. 배민프레시, 배미라이더스 모두 배민과 관련된 브랜드잖아요. 배미이 망가져버리면 뒤에 다른 브랜드들이 설 수 없죠. 투자자들에게 이러한 논리로 설득했죠. 푸드 e-커머스 시장은 엄청나게 큰데, 배민이라는 메인 비즈니스, 브랜드가 손상을 입으면 다른 관련사업은 하나도 못한다고요.

배미만 봐도 매출이 나쁘지 않거든요. 이것만으로 상장을 할 수도 있겠지만, 제 생각에는 훨씬 더 큰 시장이 있다고 설득했죠. 우리나라 오프라인에서 거래되는 음식 관련 금액이 70조~80조 원이 넘어요. 그게 온라인으로 몇 %만 전환되고 그중 저희가 의미 있는 순위권에만 들어도 어마어마한 회사가 될 수 있어요. 몇 개월만이라도 해보자고 설득하다가 안 되어서 저희 전략이사랑 일요일 밤에 비행기 타고 홍콩으로 갔어요. 아침에 골드만삭스 사무실 앞에서 “우리 왔습니다.얘기합시다. 이거 꼭 해야 됩니다”라고 설득했죠.

사업도 인생도 긴 안목으로 보는 점이 중요하다. 다만 김봉진 대표가 “이익을 내지 못하면 사업은 재앙이라는 걸 배웠다”는 걸 보면 많은 어려움이 있었던 것 같다. 쉬운 길에 안주하지 않고 바르 길을 개척한 김봉진 대표에게 박수를 보낸다.

15. 마케팅에서 1등과 2등의 차이

1등은 ‘문화’를 이야기하고, 2등은 ‘기능’을 이야기한다.

저는 경쟁사를 의식해서 전략을 짜기보다 경쟁사가 저희를 의식하게 만드는 게 옳다고 봐요.

어줍짢은 2등에게 배우지 말고 1등에게 배워야 한다. 그리고 기억하자. 기능보다 문화임을. 문화적 정체성을 갖는 브랜드를 만들자. 그 브랜드는 나 자신이기도 하고 내가 만들 서비스이기도 한다.

16. 니즈 시장 <<< 넘사벽 <<< 원츠시장

20세기에는 니즈만으로도 시장이 형성되었지만, 이제 니즈는 상당 부분 충족되었다. 21세기 마케팅의 초점은 원츠의 충족이다.

‘원츠’의 세상에서는 사람들이 편리함만을 추구하지 않는다.  비싼 가격도 마다하지 않는다. 안 사도 될 걸 사게 만들고, 고장나지 않았는데도 또 사게 만들고, 더 비싸게 사도록 만드는 것이 원츠이지만, 그를 통해 사람들의 행복감과 만족은 더 높아진다. 원츠의 세상에서는 가격의 제한도 없고, 수요의 끝도 없다. 원츠를 자극할 수 있다면, 바로 그곳에 블루오션 시장의 기회가 있다.

예) 다이어트 같은 부분은 ‘니즈’가 아닌 ‘원츠’의 영역이다.

시장의 흐름이 니즈에서 원츠로 옮겨가고 있다는 말을 기억해야겠다. 우리 부모님 세대는 니즈가 있는 소비만 하셨지만 지금 젊은 세대는 니즈는 대부분 해소되었기 때문에 자신이 원하는 것을 소비하는 원츠시장에 발을 담군다.

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17. 투자자 설득하는 방법

투자자들을 설득할 때 문화나 브랜드 이야기보다는 수치와 전만등이 더 중요하게 작용하는 것 같아요. 얼마나 크게 성장할 수 있는 시장인지, 거기서 어느 정도 지배적인 사업자가 될 수 있는지를 숫자로 이야기할 수 있어야겠죠.

저희가 계속 강조하는 건 ‘푸드 e- 커머스 시대’가 반드시 온다는 거예요… (중략)…

투자자에게 이 부분을 계속 강조해요. 그게 저희의 과제이기도 하고요. 한국의 음식시장이 얼마나 크고, 어느 정도 배달사업으로 전환될 수 있는지 투자자들에게 설명해야죠. 우리가 계속 지배적인 사업자로 남는 한 어느 규모까지 우리를 통해서 거래가 이루어지고, 어느 정도까지 마진을 취할 수 있는지를 설명해요.

언젠가 나도 벤처 캐피탈리스트에게 설명하는 날이 올 수 있지 않을까. 아니면 지금 다니는 회사의 리더십을 설득해야 하는 자리에 서는 날이 올지도 모른다. 상대방이 듣고자 하는 내용을 속시원하게 대답하는 그런 전략가로 성장하고 싶다.

18. 마케팅의 주류(mainstream)

타깃을 정해 커뮤니티 센터를 형성한 후, 그들의 라이프 스타일을 파고드는 전략은 최근 마케팅의 주류로 떠오르고 있다.

배달의 민족도 마찬가지다.식품주문 및 유통이라는 업의 본질에 따라 이용 빈도가 높은 고객들의 취향을 파악한 후, 커뮤니티 센터를 구축하여 그들으삶과 소비패턴에 파고드는 것이다.

이제 마케팅은, 업의 본질에 맞는 타깃 고객을 설정하고 그들의 라이프스타일을 계속 업그레이드할 수 있도록 맞춤화된 상품을 제시하는 형태로 바뀌고 있다. 그들의 욕구와 생활패턴에 걸맞은 제품이나 서비스를 제공하는 사업이야말로 지속가능한 비즈니스가 될 것이다.

로그를 잘 모으고 잘 분석해야 한다. 거기에 비즈니스 기회가 있다. 비즈니스의 확장은 데이터 분석에서 나온다. 너무나도 당연한 이 사실을 알기만 하고 실행하지 않는 사람이 태반이다.

19. 내부 브랜딩(internal branding)

많은 기업들이 업의 개념이라든지 미션, 비전 등을 설정한다. 그러나 아무리 잘 만든 것이라도 그것을 액자에 걸어놓거나 홈페이지 첫 화면에 띄워놓기만 해서는 아무 의미가 없다. 회사 구성원에게 회사의 미션이나 비전을 내재화(internalize)하는 것이 중요하다.

(중략)

어떤 ‘브랜드 개념’은 소비자들에게 마케팅적으로 표현하기에 앞서 구성원들에게 우선적으로 내재화되어야 한다.

브랜드 개념이 구성원들 간에 공유되고 정신과 행동으로 체화되면, 기업의 역량을 집결하는 구심점이 되고 나침반이 되어 시너지를 창출하게 된다. 이러한 내재화 과정을 일컬어 ‘내부 브랜딩(internal branding)’이라 부른다.

멋진 브랜드는 내부 브랜딩에서 나오는 것 같다. 외부 브랜딩에만 신경쓰는 것은 속 빈 강정과 다를 바가 없다.

배민에서는 이를 위해 여러 가지 노력을 하는 데 그 중 하나는 독립된 전용서체를 사용하는 것이다.이를 통해 고객에게 일관된 방식으로 메시지를 전달한다. 참고로 배달의민족이 개발한 서체는 무료라서 누구든지 사용할 수 있다.

20. 바른 회의 문화에 대해

크리에이티브한 문화로 잘 알려진 미국의 IDEO라는 디자인 회사 있잖아요. 거기서는 회의 중에 제삼자가 처음 들어왔을 때, 누가 보스인지를 모르게 하라는 말을 했어요.

다락방 회의실은 누군가가 의도하지 않아도 직급과 서열의 틀을 자연스럽게 허물도록 도와줍니다. 우리는 이러한 상황이 자연스럽게 만들어질 수 있도록 공간을 연출하고 있죠.

원형 테이블이 회의에서는 좋은 것 같다. 보스의 자리가 명백히 없으니까. 내가 리더가 되면 바꾸겠다.

21. 빅터 파파넥

산업디자인보다 더유해한 직업들은 존재하긴 하지만, 그 수는 극소수이다.

역사상 어느 시기에도 지금처럼 사람들이 자리에 앉아서 진지하게 전기빗이나 모조 보석을 씌운 구둣주걱, 욕실에 끼는 밍크카펫 등을 디자인하고 이 물건들을 수백만의 사람에게 팔기 위한 정교한 계획을 구상했던 적은 없었다.

그 전에는 만약 어떤 사람이 사람들을 죽이려 한다면 그는 장군이 되거나 핵물리학을 공부했어야 했다. 그러나 이제는 산업디자인이 대량생산을 토대로 살인을 자행하고 있다.

범죄적이라 할 만큼 인간성이 결여된 자동차 디자인이 매년 전 세계적으로 거의 백만 명에 달하는 사람들을 살해하거나 불구로 만들며 새로운 종류의 영구적인 쓰레기를 창조하여 환경을 파괴하고, 또 우리가 숨쉬는 공기를 오염시키는 재료와 과정을 선택함으로써 디자이너들은 그대로 전수되고 있다.

모든 것들이 계획되고 디자인되어야 하는 대량생산의 시대에서, 디자인은 인간이 도구와 환경(더 나아가 사회와 자아)을 만드는 가장 강력한 도구가 되어왔다. 그렇기 때문에 디자이너에게는 높은 사회적, 도덕적 책임이 요구된다.

이 책을 통해 처음으로 듣게 된 이름이다.아무래도 나는 디자인을 공부하지 않았으니까 그럴만도 하다. 참 멋진 사람이다. 나도 내가 만든 코드에 책임감을 가져야 한다. 도덕적 책임감 말이다. 내가 만든 코드가 사회를 망가트릴 수가 있다. 그렇기 때문에 뛰어난 실력과 인격을 갖춘 사람으로 성장해야 한다.

22. 업무 매뉴얼 만들기

마쓰이 타다미쓰(Matsui Tadamitsu) 사장은 두 가지 핵심전략으로 무인양품을 재기시키는 데 성공한다. 하나는 모든 업무의 매뉴얼 작업화이다. 그는 무분별하게 늘어난 매장들이 같은 문제에 대해 서로 다르방법으로 해결한다는 것을 발견했다. 이후 어떤 사소한 작업이라도 가장 잘할 수 있는 방법을 찾아 이를 표준화했다. 그 집적이 2,000페이지에 달하는 매뉴얼, ‘무지그램(Mujigram)’이다.그는 다르기업도 너무 비대해지기 전에 미리 업무의 중심이 되는 분명한 룰을 만들라고 조언한다.

내가 맡은 AA(Application Architect)업무에 대해 매뉴얼화가 필요하다. 내가 직접 나서야한다. 지금까지는 정리가 제대로 된 게 없기 때문이다.

23. 배민스러움을 유지하는 방법

제가 가장 강조하는 게 인터널 브랜딩입니다.내부 구성원들은 원래 자신이 고객에게 제공하는 서비스를 지독하게 좋아하는 친구들이어야 해요. 그런 친구들이 우리 회사에 들어와서 계속 그걸 좋아하고 자연스럽게 문화로 이어가야죠. 외부에서 리서치하고 스왓 분석한 자료를 받아봐야 큰 의미는 없어요. 기존의 경쟁자와 시장을 분석한 것이기 때문에 깊이감이 떨어지거든요.

모든 고미은 하나예요. ‘어떻게 하면 잘 팔지?’가 아닌 ‘어떻게 하면 브랜드를 사랑하게 만들지?’인 거죠. 그래서 저희 구성원들은 정말 모두들 배미스러워요. 저희끼리 다들 미친 사람 같다고 웃어요. 저희 문화를 좋아하는 사람들이 들어와서 인사관리하고, 코딩하고, 재무를 해요. 아까 얘기했다시피 레고도 디즈니도 자신만의 문화가 있기 때문에 유지되는 거잖아요. 배미스러운 사람들이 모여서 계속 배미스럽게 일하는 것이야말로 인터널 브랜딩의 핵심이라고 믿어요. 일하는 직원들이 계속 배민을 사랑하게 만드는 거요.

지금 내가 다니는 회사를 기준으로 얘기하면 무역과 무역보험 그리고 대한민국 금융에 대해 관심을 갖고 있는 IT 전문가가 서비스를 운영하고 개발해야 적어도 우리다움을 유지할 수 있을 것 같다는 생각이 든다.

24. 송파구에서 일 잘하는 방법 11가지

 

송파구에서 일 잘하는 7가지 방법

1) 배민의 ‘송파구에서 일 잘하는 방법’이 외부에서도 꽤 화제가 되었죠? 그런데 왜 송파구라고 한정한 거예요?

=> 저희는 늘 아주 구체적이고 직접적이고 분명한 것을 추구해요. 배민이 하는 여러 활동들이 대부분 그래요…(중략)…그리고 일단 재밌잖아요. 대표적인 주택가인 송파구에 저희 회사가 있다는 것 자체가 좀 색다른 느낌이 들죠. 주택가만 있는 줄 알았고 기업하고는 덜 어울리는 분위기인데 송파구라고 들이미니, 사람들이 더 재미있게 받아들인 것 같아요.

2) 왜 그렇게 ‘지각’에 엄정한 잣대를 세우나요? 아무리 자유를 부여한다고 해도 지켜야 할 선은 반드시 지켜야 한다는 말씀인가요?

=> 네, 자유와 자율은 다르죠. 회사는 개인이 더 오랫동안 몰두하고 연구하며 자율적으로 일을 잘할 수 있도록 자유를 준 거지. 자유로운 문화를 거저 선사하는 곳이 아니잖아요. 원칙 없이 세워진 자유로운 문화는 오히려 위험하다고 생각합니다.

3) 두 번째 항목, ‘업무는 수직적, 인간관계는 수평적으로’라는 얘기를 좀 구체적으로 셜명해 준다면요?

=> 회사에서 받는 스트레스는 크게 두 가지예요. 일에 대한 스트레스와 사람에 대한 스트레스인데, 일에 대한 스트레스는 건강한 스트레스라고 생각해요. 적당한 스트레스는 업무를 도전적으로 받아들이게 하고 결국 그 이상을 해내게 하는 성장 촉진제가 되죠. 만약에 회사에서 한 달 동안 아무 일도 안 준다면 사람들은 오히려 스트레스 때문에 미쳐버릴지도 몰라요.

정말 안 좋은 스트레스는 사람에게서 받는 스트레스예요. ‘이 업무보고는 어떻게 해야 미움받지 않을까?’, ‘왜 쟤가 나를 싫어할까?’ 같은 거죠. 그러니까 회사에서 사람에 대한 스트레스는 받지 말고 일에 대한 스트레스는 받자. 스트레스는 어떻게 보면 좋은 것일 수도 있다는 얘기를 하고 싶었어요.

4) 참 좋은 얘기지만, 일은 수직적으로 하면서 인간관계는 수평적으로 만든다는 게 실질적으로 가능한가요?

=> 공자님 말씀 중에 제가 굉장히 좋아하는 구절이 있어요. ‘군자는 군주에게 신뢰를 얻기 전에 간언하지 않고, 군자는 백성에게 신뢰를 얻기 전에 일을 시키지 않는다’는 말이에요. 사실 구성원 간에 서로에 대한 신뢰를 쌓은 후에 일한다면, 숮ㄱ적이냐 수평적이냐는 다음 문제인 것 같아요. 건강한 관계가 되면 그 다음부터는 자연스럽게 신뢰가 생기겠죠.

그런데 문제가 분명 없지는 않아요. 좋은 관계를 과도하게 해석해서 팀장과 자신이 대등하다고 여기면서 팀원이 팀장의 지시에 따르지 않는 일도 생겨요. 그럴 때는 위에서 개입해서 전부 면담을 해요. 팀장의 역할이 잘못된 건지, 리더십이 부족한 건지 혹은 팔로워십이 문제인지를 다양한 각도에서 인터뷰한 후에 보직을 바꿔주거나 다른 조치를 취하죠.

수평적 인간과계가 무조건 좋지만은 않다고 생각해요. 저희도 이상적으로 다 잘할 수는 없지만 그런 것을 추구한다는 거죠.

5) 수평적인 인간과계, 건강한 관계를 맺는다고 해도 일을 하다 보면 사람과 사람 사이에 부딪힐 일도 생기잖아요? 어떤 특정한 사람을 자연스럽게 멀리하게 되기도 하고요. 좋은 제도이긴 한데 다르회사에도 적용 가능할까요?

=> 구조적인 장치가 필요해요. 우선 개인에 대한 성과평가와 인센티브가 없어야 해요. 다르사람과 경쟁하는 게 아니라 공동의 목표를 같이 이루자는 대의가 있으면, 똑같이 의견을 내고 얘기할 수 있거든요. 일을 어떻게 하느냐에 따라서 특정 구성원의인센티브가 올라가거나 인사고과가 좋아진다면 아무래도 사람인 만큼 자기와 관련된 이익을 따지게 되거든요. 그럼 업무적으로 마찰이 생길 수밖에 없어요.

개인에 대한 이익이나 보상 대신 ‘이 프로젝트를 잘해내자’라는 목표를 세우고 회의를 하면 각자의 역할도 자연스럽게 정해져요. 저희가 구조적으로 직속 상급자에 의한 인사고과나 인센티브제를 취하지 않는 것도 그런 이유입니다.

이것과 연장선상에 있는 얘기인데, 개인을 칭찬하지 않아요. 좋은 아이디어가 나와도 “이거 누구 아이디어야?”라고 묻지 않아요. 대부분의 조직에서는 “이거 누가 했어?” 하면서 반드시 한 명을 찾아내잖아요. 그리고 그 사람을 본보기로 치켜세워주죠. 사실 팀들끼리 작업하면서 다 함께 주고받은 내용에서 나온 건데도요. 그렇게 되는 순간 더 이상 남을 돕지 않아요. 어시스트는 사라지고 스트라이커는 자기가 잘나서 골을 넣은 줄 아는 거죠. 조직적으로 그런 문화를 피하려고 해요.

6) 넷째 항목, ‘잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다’라고 했는데, 일반 기업의 정서와는 많이 다르네요.

=> 여기서도 신뢰 문제가 나오는데요. 일하기 전에 신뢰가 쌓이고 유대관계가 형성되어야만 일이 잘된다고 생각해요. 소소한 잡답은 유대관계를 형성하고, 이는 신뢰로 발전할 수 있죠. 잡담과 수다의 특징은, 하고 난 후 내용은 생각나지 않는다는 거예요. 다 잊어버리고 그 사람과 내가 같은 시간을 보냈다는 유대감만 남지요.

그렇게 사실 일할 때는 그 유대감이 되게 중요하거든요. 밥이라도 한 번 먹어본 사람과 일하는 것과 소소한 얘기도 한 번 안 해본 사람하고 갑자기 일하는 거랑 다르잖아요. 그런 이유로 잡담을 수시로 많이 나누게 해요. 그 안에서도 정보들이 오고가고요. 잡담을 많이 나누면 좋은 게, 보고를 하거나 결정해야 할 때 무겁지 않게 얘기할 수 있더라고요. 사전에 가볍게 물어봤으니 조금이라도 편하게 이야기를 꺼낼 수 있죠. 그래서 잡담이 경쟁력이라고 생각해요…(중략)… 혼자 꽁꽁 싸매고 한 달 동안 준비해서 ‘짠~’하고 발표하면 깨지는 게 당연해요.

7) 다섯째 항목, ‘개발자가 개발만 잘하고 디자이너가 디자인만 잘하면 회사는 망한다’는 말도 인상적이에요.

사실 전문성만 따지면 외주자를 쓰면 해결돼요. 전문 개발자에게 개발을 맡기고 전문 디자인 회사에 디자인을 맡기면 되겠죠. 그런데 회사는 오로지 일만 하는 조직이 아니잖아요. 서로에 대한, 공동체에 대한 어떤 마음, 서로 헌신할 수 있는 마음들이 유기적으로 모여야 잘 돌아가는 곳이잖아요.

8) 일곱째 항목, ‘팩트에 기반을 둔 보고만 한다’는 건 당연한 얘기 아닌가요?

=> 정확한 정보를 얼마나 가지고 있느냐가 좋은 전략수립의 80% 이상을 차지할 정도로 중요하기 때문이지요. 왜곡된 정보를 가지고 있으면 잘못된 전략이 나올 수밖에 없잖아요. <칼의 노래>라는 책을 읽었는데 이런 내용이 있었어요.

‘본 것을 본대로 이야기하고, 들은 것을 들은 대로 얘기하고, 본 것과 들으것을 분리해서 얘기하고, 보지 않고 듣지 않은 것은 일언반구도 이야기하지 말라. 이 팩트에 기반한 전략으로 23전 23승을 거두었다.’ 정말 너무 공감 가는 얘기였어요.

9) 여덟째 항목에서 ‘일을 시작할 때는 목적, 기간, 예상 산출물, 예상 결과, 공유 대상자를 생각한다’는 건 참 좋은 얘기인데, 직원들이 실제로 이렇게 잘하고 있나요?

=> 사실은 실천이 잘 안 되기 때문에 명문화한 거예요…(생략)

10) 예상 산출물과 예상 결과는 뭐가 다르죠?

=> 예상 산출물(expected output)은 우리가 어떤 프로젝트를 진행해서 얻는 결과죠. 기획서가 될 수도 있고, 컨셉이 될 수도 있고, 코딩이 될 수도 있겠지요. 말 그대로 산출물이에요. 그런데 예상 결과(expected results)는 그 산출물대로 진행했을 때 어떤 것들이 영향을 받는지에 대한 내용이죠. 한마디로 산출물은 각 부서에서 뭘 만들어오라는 거고, 결과는 산출물이 어디에 영향을 미치느냐는 겁니다.

11) 아홉째 항목, ‘나는 일의 마지막이 아닌 중간에 있다’는 건 어떤 의도에서 쓴 걸까요?

=> 그게 여덟째 항목에서 확장된 건데요. 여덟째 항목의 마지막에 공유 대상자가 있잖아요 .모든 작업자는 자기가 커뮤니케이션의 맨 끝에 있지는 않거든요. 다른 사람의 영향을 받으면서 계속 나아가야 하는데, 사람들은 보통 자기가 들으 걸로 끝이라고 생각해요. 자기는 정보를 받은 사람이라고 끝이라고 생각하는 거예요. 정보를 받으면 축구에서 공을 패스하듯 다른 사람에게 전해줘야 하는데 말이죠. 모든 일은 그다음 단계나 다른 부서로 전달되어야 유기적으로 움직이지 않겠어요. 그래서 자신이 정보의 끝이 아니라 항상 중간에 있다고 생각하라고 강조한 거죠.

12) 마지막으로 ‘솔루션 없는 불만만 갖게 되는 때가 회사가 떠날 때다’라고 했는데요.

=> CNN 창업자 테드 터너가 되게 멋진 말을 했어요. ‘이끌든지, 따르든지, 비키든지(Lead, Follow or Get out of the way)’라는 말이요. 제가 정말 좋아하는 말인데요. 총대 메고 깃발 꽂고 이끌며 리더십을 발휘하든지, 아니면 확실하게 팔로우십을 발휘해야겠죠. 방관자가 되어서 불만만 갖는 사람은 조직에 필요 없다는 거죠.

모두 주옥같은 말이다.그래도 그 중에서 다시 강조하고 싶은 것이 있다면… 일을 시작할 때는 아래 리스트를 생각하라는 말이다.

  1. 목적
  2. 기간
  3. 예상 산출물
  4. 예상 결과
  5. 공유 대상자

25. 고객만족은 직원만족에서 온다

<인터널 마케팅>이라는 책에서 ‘고객을 만족시키려면 우선 직원을 만족시켜라’ 라는 대목을 보고 생각을 많이 하게 됐어요. 마케팅이라고 하면 보통 외부에서만 이루어지는 걸로 생각하잖아요. 고객을 상대로 할인행사하고 광고하고 매출 높이는 활동이요.

그런데 실질적으로 중요한 것은 ‘내부 직원들이 자기 회사를 마음 깊이 사랑하게 만드는 것’이라고 생각합니다. 그래야 사람들이 정말 그 서비스를 진정성 있게 만들 수 있겠죠.

회사가 고객을 만족시키기 위해 먼저 자기 회사 직원들을 만족시켜야 하는 이유는 행복한 직원이 행복한 제품과 서비스를 만들 수 있기 때문이에요. 회사 생활에 불많이 많고 상처도 많은데 어떻게 좋은 서비스를 만들 수 있겠어요.

너무나도 맞는 말이다. 직원이 만족스러운 직장생활을 하지 못하는데 어떻게 고객을 만족시키는 제품을 개발하고 서비스를 제공할 수 있겠는가?

26. 행복

인간은 하루하루를 살아가지만 그 하루가 1/365만큼 쪼개져서 동일한 가치를 갖진 않잖아요. 어떤 날은 딸 생일이나 결혼기념일처럼 가치가 큰 날도 있고 평범한 날도 있고요. 아무 일도 없는 날 야근하면 덜 서럽지만 결혼기념일에 야근하면 정말 심각한 거죠.

큰 행복의 느낌보다 작은 행복을 느끼는 게 중요하다고 한다. 그리고 사랑하는 사람과 맛있는 음식을 먹는 것 또한 행복감을 늘려준다. 소소한 일상의 소소한 것들에 대해 자주자주 축하하고 기뻐하는 그런 삶을 살자.

27. 10~20년 뒤에 그리는 개인의 모습이나 회사의 모습이 있어요?

회사에서 만드는 제품이나 서비스가 인간의 삶을 정말 행복하게 만들지는 못한다고 생각해요…(중략)…

냉정하게 말해, 기업은 자기 제품이나 서비스 자체러는 인간을 정말 행복하게 만들 수는 없다고 봐요. 그래서 좋은 제품을 만드는 것만큼이나, 일하는 과정의 즐거움과 소소한 행복을 느끼는 기업문화를 만드는 게 중요하다고 생각해요.

김봉진 대표의 말에 100% 동의할 수는 없다. 왜냐하면 앞을 못보는 사람에게 앞을 볼 수 있도록 하는 제품은 그 제품자체로 인간의 삶을 개선시키기 떄문이다. 그러나, 일 자체가 소소한 행복이 되는 그런 기업문화를 만들고 싶다는 말에는 정말 공감한다. 즐겁게 일할 수 있어야 좋은 제품과 서비스가 나올 수 있다.

28. 마케팅의 핵심

마케팅의 핵심은 ‘브랜드를 관리하는 일(브랜딩 branding)이라고 단언한다. 브랜딩의 성패는 그 브랜드’다움’을 만들었느냐에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.

마케팅은 브랜드를 관리하는 일이고 브랜드의 성패는 브랜드’다움’을 만들어내는 것임을 기억하자.

29. ‘다움’을 형성하는 비결

더 ‘나은(better)’ 제품만들기 게임에서 영원한 승자란 없다.

늘 더 나은 조건의 제품을 만들도록 노력해야 하지만, 그것으로 승부를 보려는 기업은 하수다.

‘다움’을 형성하는 데는 두 가지 브랜딩 요소, 즉 내부 브랜딩(inernal branding)과 장기적 브랜딩(long-term branding)이 필요하다.

한결같다는 단순히 ‘변함이 없다’는 의미가 아니다.자기만의 컬러를 지키되 트렌드에 맞춰 디테일하게 변해야 한결같다고 말한다. ‘볼보당움’이나 ‘구글스러움’이란 말을 들으려면, 브랜드 컨셉을 중심으로 세태에 맞추어 부지런히 변화를 시도해야 한다. 일관된 브랜드 컨셉 하에 부지런히 변화를 추구하는 것이야말로 지속적(sustainable)인 생명력을 갖는 브랜드의 핵심이다.

‘다움’을 형성하는 또 다른 중요한 요소는 내부 브랜딩이다. 브랜드의 개념이 외부에 드러나 보이는 것 못지않게 브랜드 개념이 내부 구성원들에 스며들어 그들 자신의 문화가 되고 생활이 되어야 한다는 점이다. 배미브랜드를 배미답게 만드는 것은 결국 내부 구성원들이기 때문이다.

브랜드 내재화란 브랜드가 내세우는 가치가 직원들이 믿는 가치와 일치하여, 실제 그 믿음대로 실천해야 함을 의미한다.

내부 브랜딩이 잘 된 기업의 구성원은 소명의식을 갖고 일을 하게 되며, 이는 놀라운 성과로 이어질 수 밖에 없다.

30. 시너지 효과

광고는 외부 고객에게 보내는 메시지이기도 하지만, 내부 구성원이 브랜드 컨셉을 내재화하는 훈련도구로서의 역할도 크다.

그뿐 아니라 옥외 광고나 배민신춘문예, 배짱이 팬클럽과의 교류 등 다양한 행사를 진행하는 것도 직원에게 ‘배민’이라는 브랜드의 의미를 체화시ㅏ키는 내재화의 한 방편이다. 구성원들이 브랜드에 대한 일관된 그림(one consistent picture)을 공유하며 일관된 메시지를 구사하는 기업의 시너지 효과는 그렇지 않은 기업과 비교해 하늘과 땅 차이인 것은 자명하다.

제대로 된 브랜딩은 햇빛을 모아 불로 만드는 렌즈와 같은 역할을 한다. 어떤 조직을 운영할 때는 각 구성원 각자의 생각이 아닌 하나의 합의된 생각을 갖고 일하도록 만들어야 한다.

재충전을 위해 휴가를 냈다. 해외여행을 짧게 다녀오거나 다른 일을 할 수도 있었지만, 최근에는 일상의 소박함이 그리웠다. 그래서 과거에는 당연했던, 그러나 지금은 당연하지 않은 일을 하고 싶었다.

여러 가지 그리운 일상이 있다. 사람들이 일하는 시간에 박물관에 가고 카페에 가서 책을 읽는 그런 소박한 일상들. 휴가 첫째 날인 오늘은 무엇보다 아침에 영화를 보고 싶었다. 그래서 조조영화로 <당신 거기 있어줄래요?>를 예매했다.

영화 <당신 거기 있어줄래요?>는 30년 후의 나와 30년 전의 내가 만나면서 일어나는 이야기를 흥미롭게 풀어간다. 사랑하는 것을 지키기 위한 30년 전의 나와 30년 후의 나, 두 명의 내(I)가 시간과 공간을 초월하여 소중한 것을 지키는 여정이 참으로 인상적이었다. 기억에 남는 명대사 세 개를 적어보면 다음과 같다.

“그 유약함이 널 좋은 의사로 만들었다.”

30년 후의 한수현이 20대의 한수현에게 한 말이다. 한수현의 사람을 사랑하고 신경쓰는 그 마음, 안타까운 상황에 대해 그냥 지나치지 못하고 마음을 써야만 하는 인간에 대한 그의 유약함이 결국 그를 훌륭한 의사로 만들었다.

모든 사람에게는 자신이 생각할 때 약점이라고 여겨지는 부분이 있을 수 있다. 하지만 다른 관점에서 보면 자신의 약함이 오히려 강함이 될 수 있다. 나의 경우도 그렇다. 역설적이게도 공부를 잘 못했기 때문에 더 좋은 기회를 잡을 수 있었다. 인생은 짧게 보면 안 된다.

“너는 인생이 한참 남은 것처럼 연아를 대했으니까”

마찬가지로 30년 후의 한수현이 젊은 한수현에게 했던 말이다. 이 대사를 들으면서 내 곁의 소중한 사람들이 생각났다. 나도 내가 사랑하는 사람들이 내 곁에 영원히 있을 것처럼 대하고 있는 것은 아닐까? 상상하고 싶지도 않지만 내 옆의 소중한 사람들을 어느 순간 갑자기 다시는 만나지 못하게 될 수도 있다. 그게 인생이다. 언제나 갑작스럽다. 그렇기 때문에 ‘지금이 마지막인 것처럼’ 상대방을 사랑하고 아껴야한다. 쓸데 없는 자존심 세우지 말고, 말도 조심하고, 먼저 미안하다고 하고, 더 사랑하고… 너무나도 간단한 이 진리를 우리는 잊고 살 때가 많다.

“우리 얼마나 떨어져 있었지?”

1분 그리고 30년. 짧은 시간. 긴 시간. 사랑하는 사람과의 떨어짐은 1분이나 30년이나 서로에게는 동일한 무게가 아닐까? 1분의 떨어짐이나 30년의 떨어짐이나 사랑하는 사람에게는 동일한 무게인 것 같다.

이 영화의 트레일러 영상을 보면서 그런 생각을 했다. 지금의 나와 5년 후의 나는 얼마나 다를까? 더 나아졌을까? 더 나아지려면 어떻게 해야할까? 2017년은 올해보다 더 성장하는 한 해가 될 수 있도록 철저히 준비해야겠다.

만약 누군가 나에게 이 영화의 핵심 키워드가 무엇이냐고 묻는다면 나는 간절함이라고 말하겠다. 자신이 사랑하는 사람을 만나고 싶다는 그 간절함이 이해할 수 없는 기적을 가능하게 했다. 얼마나 간절하고 그리웠기에 미래의 나와 과거의 내가 만날 수 있었을까? 몇 개월 전에 재방송으로 봤던 드라마 시그널도 한 단어로 요약하면 간절함이라고 생각했었기 때문인지 영화를 보면서 이 드라마가 순간 순간 생각났다.

시그널 OST 앨범 표지

이 포스트를 읽는 사람들이 한 가지를 기억했으면 한다. 어떻게 이 영화의 이야기가 시작될 수 있었는가? 그것은 바로 한수현이 도움이 필요한 노인에게 기꺼이 친절을 베풀면서 일어났다는 것이다.

When the rain is blowing in your face, 당신 앞에 비바람이 몰아칠 때
And the whole world is on your case, 온 세상이 당신의 짐처럼 느껴질 때
I could offer you a warm embrace 내가 당신을 따뜻하게 안아줄게요
To make you feel my love 내 사랑을 느낄 수 있게

우리의 일상 속에서 다른 사람에게 진실되고 친절하게 대하면 내가 베풀었던 친절 때문에 나 혹은 내가 사랑하는 사람에게도 그 친절함이 돌아오는 것은 아닐까? 미국의 유명한 코미디언인 코난 오브리언이 다트머스 대학교 졸업연설로 이 포스팅을 마치겠다.

“열심히 일하고 사람들에게 친절하게 대하세요. 그러면 놀라운 일들이 벌어질 것입니다” – 미국 유명 MC 코난 오브라이언 – 2011년 다트머스대학교